【オーディオ】日産 驚異の会議 改革の10年が生み落としたノウハウ

                        7月課題図書
日産の改革にこんな会議があったなんて知らなかったです。
ファシリテーターを養成し、会議のやり方を決め、それを全社大で取り入れておこなったのはすごいと思いました。
特に記憶に残ったとこ
議事録はつくらない。
結論はその日中に出す。
決定権を持つ人間は参加しない。

日産立て直しと、合理的な会議の活用法があって、ためになった。
日産が会議を変えたのは、危機感を誰もが持っていたからだという部分。
現状に満足せず、危機感を持てるかどうかがポイントなのだと感じた。その会議がどれだけの成果を生むかを考えながら参加できるようにしていきたいです。

                        『日産驚異の会議』
日産の会議は、議事録を作らない。結論はその日に出す、決定権のある人は参加しない。会議の間は意思決定権者は参加しないで、最後に実行するのかしないのかを全員の前で決めるとのことで、そんな会議があることを初めて知りました。
どんな会議でも時間を使うので、予定外の議題を持ち出さない、積極的に聴く書く話す行動するなど。改めて、会議というものを振り返るきっかけになりました。

                        7月課題図書･日産 会議
前置きを聴く中、どう会議に結びつく？と感じ、震災時、リアルタイムで日産工場の話を知人に聞いていたなと思い出しました。時間内に結論まで持っていく、現在行なっている郡山進捗ミーティングが浮かびました。限られた時間で予定した項目のみ社長がバサバサと結論までファシられ、これが社長不在のスタッフのみで出来るようになれれば会議やミーティングの効率が上がると思いました。せっかくみんな集まってるし、あの話しちゃおう！を辞めようと思います。今月もありがとうございました。

                        7月課題図書
時間に結論が出るという事は、その後の成果までの期間、効率やモチベーションにもつながる事で、その日の会議で結論を出すのは絶対だと思いました。
行き当たりばったりの会議ではなく、資料や進行なども予め考えられていて、長くなりそうな時の進め方も考えられていた。同じ進行で行う事も効率的な会議に繋がっていると思います。
時間内に結論を出す為の手法、なぜなぜの視覚化やポストイットブレストなど社内でもいろんな場で使えると思います。
意思決定者は会議に参加しないという点では、これはなるほど！でした。意見を言いやすい場作りもそうですし、意思決定者の時間拘束しないと言う点も時間の使い方、生産性の考え方に沿ってみても、そうすべきと思いました。

                        7月図書
日産の会議で議事録を作らないのは凄いなと本当に思いました。
話し合った内容より、何をすべきかがやはり重要だなと感じました。

部分的な最適化だと、確執も産まれますしなにより組織間での感謝や共有も無くなり、衰退していくのだと思いました。

ティール組織の本が、僕のなかで一番良かった本で、そこになかなか結び付かなかったのですが進むうちに生命体のような流動的な変化をするには確執のない柔らかな組織であり、全体が常に変わるということなのだなと理解しました。

すぐに実践すると、ガタガタになりそうですが笑　少しずつ実践していきたいてす。

                        7月課題図書
聞けば聞くほど内容が難しくなっており、なんどか聞き返す場面もありましたが、
その中で驚いたこ会議があるそしてその会議参加する必要があるかないかの話からはじまるというところが驚きで、会議であったりミーティングっていうのは参加をしないといけないものという考えがあったので、斬新な考え方だと思わされました。

                        7月課題図書
ファシリテータがいることよりもファシリテータが持つべき技術を教育していくということも大切なのではないかと思いました。
そして、日産自動車が、東日本大震災後の車づくりの体制復旧を他社に先駆けていち早く成し遂げることが出来たのは、日々積み重ねきた「日産の会議」のおかげだったのだと知りました。
日産自動車の社員が「V-FAST」と呼ぶ「日産の会議」の一つは、その日にはじまり、その日のうちに結論まで達する。そのため社員たちは、この会議を一日集中討議とも呼んでいます。一つ目は、会議自体を１日で結論を出す設定にしてしまう。そして、二つ目のポイントは「明確な課題の定義と、適切な目標の設定をしておくことが重要なポイントだ」と気づき、今までのミーティングはその場で課題を伝えてそのことについて話し合っていたので、その日のうちに答えは出ていませんでした。会議の質を上げるために事前に課題を共有していこうと思いました。

                        ７月課題図書
大企業の日産の会議では、議事録を作らない？会議手法があり　無駄をなくし課題解決をしていく。他部署メンバーでのチーム編成、キントーン室でもやっていたのでこれはいいい事だと改めて思いました。時間を書ければいいものではない、予定と違う議題を話さないなど　大企業でできていることだからこそ　出来ている成功している秘訣を真似して、より良いPDCAを回し会議環境を作ろうと思いました。

                        7月オーディオブック
意思決定者が参加せずとも、会議参加者の役割がそれぞれ明確になっており、より高度な会議になっていると思います。その中で、ファシリテーターの重要性を強く感じました。私の場合は、話しを円滑に進めるのが役割と思っていましたが、ファシリテーターが回りの意見やアイデアを引き出すことが本当の狙いなんだと気付けたことは学びになります。ファシリテーターのレベルで会議の成否を左右するんだなと思いました。他にも発言の責任は、誰ということでなくリーダーにあるというのは、リーダーの考えがチームに浸透している証でもあるので、自チームに生かしていきたいと思います。日産独自の心構えやルールがあり、覚えきれなかった部分を今一度、再聴、文字で確認していきたいと思います。

                        7月課題図書　(驚異の会議　改革の10年が生み落としたノウハウ)

意思決定者が会議には出席しない、
という考え方に驚きました。
会議の最後に出てきた提案の採用、
不採用を決定するだけ。　
これは私の見解ですが、
なるべく社員の考え方、意見を
会議に取り入れることは大切ですし
どの会社にも必要だなと思います。
日産という、大手の会社でも、
このような手法を使っているんだなと、
会社の大小に関係なく必要な考え方だなと思いました。

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                        7月【日産　驚異の会議　改革の10年が生み落としたノウハウ】
会議の時間がだらだら続くと集中できないので短い時間で集中して行う『集中講義』当たり前のこととは思いますが、難しいことだよなーと思いながら聞きました。ポストイットを使用し司会進行が進め、書いた人など、繰り返し話して、その会議中に解決まで進め、結論もしっかり当日中にすること、この本を参考に今後の会議を参加しようと感じました。

                        7月
会議、ミーティングも含め、ついつい本題から話が逸れて時間が過ぎ、結局、何も決まってない、進んでない事があったので、まとめる人、進める人の役割は大きいと思いました。事前に何の議題について話し合うのかを提示し、会議までにそれぞれ考えをまとめておいてもらう事前準備は必要ですし、意見しやすい環境作りも必要かと思いました。時間配分なども含め、意識して参加する側もお客様ではなく、積極的に意味のある会議、ミーティングにしていく為に学び直したいと思います。

                        7月課題図書
通じて感じた事は良い意見を出すには偏見・先入観・固定概念を持たない事なのかなと。これを実行するにはルールが必要だ。更に質を向上、円滑にするには参加者の役割が必要だ。それが日産の会議なのかなと。
参加者の選任とルールが肝と感じた。正直ルールだらけの会議では意見も縮小してしまうと感じるが、これを不服と感じず環境の喜びと感じられる参加者の選任。
今感じる部分は少ないが、これから今回得た事を良しと感じる事はあるのだろうか。

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                        7月オーディオブック
長くてなかなか進まないこともありましたが、とても実用的だと感じました。
特に以前2回ほど集中討議？については社長からお話があり行っていたので、「これはあの時のミーティングの進め方…ここから来ていたのか！」と身近に感じることができました。
大会社でも一人が3件4件の案件を並行して持っているということも、なすの斎場のようだと少し親近感がわきながら聞き進めることができました。一番印象的だったのはやはり震災の話と、そこからの復旧に関するミーティングや進め方がストーリー仕立てとなっていたので面白くもあり、なるほど、と思う部分でした。リーフの話も「新規事業」などの観点では考え方としてとても参考になりましたが。
手始めに3日から本格始動するブリッジ会議episode２でも日産の会議方法を存分に生かして参加していきたいと思います！Vクルーとして！

                        7月オーディオ
内容で特に気になったのは、クロスファンクショナルチームという会議方法

なすの斎場では会議・ミーティングというと、CRM・施行部プランナー・施行ディレクター・施行パートナー・生花部と、小さくまとまってしまう印象を受けていた　もちろん、各々の部署では最善を尽くしているが、「部署による最適」が「会社にとっての最適」と必ずしもイコールではないという指摘は新たな知見を得たと感じた
高級喪主花の販売や、電話での事前相談、初盆受注体制など、各部門の垣根を超えたワーキンググループの設立も、新たな分野の開拓に繋がるのではないかと感じた

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